Profession : entremetteuse entre start-up et grands groupes

Article rédigé par Claire Lepelletier, membre du Business Hub d’Aster  –  Aster est une société de capital-risque qui a levé 520 millions d’euros auprès de grands groupes et d’institutionnels. Spécialiste de la transformation digitale et des nouveaux modèles industriels, Aster finance les sociétés innovantes dans les domaines de l’énergie, de la mobilité et de l’industrie. Le Business Hub d’Aster, composé de personnes détachées des industriels souscripteurs, accompagne les entrepreneurs et leur permet d’accéder aux réseaux et marchés des grands groupes investisseurs. Aster est membre de la Fabrique des Mobilités depuis 2018.

Ne dites pas à ma mère que je suis entremetteuse entre start-up et grands groupes… Elle me croit community manager sur Tinder.

La dernière édition du rapport David avec Goliath, édité par Raise et Bain&Company, nous apprend qu’un tiers des grandes entreprises considèrent que les collaborations avec les start-up sont cruciales. A l’inverse, la satisfaction générale des start-up à l’égard des groupes reste faible à en croire un Net Promoter Score®* négatif. L’étude, tout en soulignant les progrès effectués, appelle donc jeunes et grandes entreprises « à changer d’échelle » en matière de collaboration.

Ce constat retentit alors que je franchis le cap de deux années dédiées à faciliter les coopérations entre jeunes pousses et un groupe industriel – et qu’à ce titre les sollicitations pour partager mon expérience se font plus régulières.

Entremetteuse de start-up dans l’industrie de la mobilité

Le privilège de cocher deux cases parmi les buzz words du moment oblige à l’examen des facteurs clefs de succès dans la conclusion de ces unions tant désirées. A défaut d’établir des recommandations définitives, quatre-vingts sociétés présentées en 24 mois (sur plus de quatre mille start-up identifiées), un bon nombre de déceptions et quelques POCs en cours me permettent d’exprimer certaines convictions.

Comment faire coopérer Jean-Claude**, désigné volontaire pour accomplir la mue digitale de son entreprise au business model parfois centenaire, avec la start-up qui lui promet une ré-vo-lu-tion de son métier ?

Conviction #1 : se constituer un vivier abondant et varié de start-up

« Trop jeune », « trop chère », « trop peu différenciée », « trop en avance sur nous » … Le casting de start-up par des opérationnels de l’innovation d’un groupe industriel prend souvent des allures de publicité « La Vache qui Rit » version 4.0.

https://youtu.be/JY0a8nB5uKg

Si ces hésitations manifestent parfois un manque d’expérience en matière d’open innovation, il n’en reste pas moins que la nature même des start-up impose de se constituer un deal-flow abondant et dynamique pour espérer trouver la perle rare. En effet :

• Un besoin peut être comblé par différentes approches : toutes les start-up ne prendront pas le problème de la même manière et la pertinence de l’une doit être mise en perspective des autres.
• Pour une proposition de valeur donnée, la capacité de l’équipe à exécuter fera la différence : toutes les start-up ayant la même idée ne réussiront pas de la même manière.
• Pour des besoins technologiques pointus, il est indispensable de dépasser l’écosystème français et d’enrichir le cercle des opportunités avec des start-up issues des principaux hubs d’innovation dans le monde.

Aussi, pour trier l’offre désormais abondante en matière de programmes de mise en relation avec les start-up, le grand groupe doit s’assurer que ces programmes lui permettront de capter et d’analyser des jeunes pousses par centaines sur des géographies variées. S’adjoindre les services d’un VC dont le métier consiste à industrialiser ce processus de scouting et d’arbitrage représente logiquement une solution efficace et adaptée.

Conviction #2 : privilégier les relations commerciales

Je suis frappée que les salariés de grands groupes, à l’évocation des typologies de coopération avec les start-up, aient généralement deux réflexes :

• Un réflexe paternaliste, dont le présupposé est que la start-up est une petite chose fragile et un peu ignorante des choses de la vie qui aurait beaucoup à gagner de l’expérience et de l’efficience d’un grand groupe. Les programmes RH de mentoring en sont sa manifestation la moins subtile.
• Un réflexe défensif : la start-up est une proie à croquer et absorber avant toute autre considération.

Ces deux attitudes méconnaissent toutefois deux réalités :

• La première, c’est que le fort taux d’échec des start-up, combiné à la faible capacité d’arbitrage des grands groupes, risque de conduire ces derniers à jeter leur dévolu sur des sociétés dont la proposition de valeur ne se concrétisera jamais commercialement.
• La seconde, c’est que le premier objectif des start-up est identique à celle des entreprises plus matures : faire du business et se développer.

C’est pourquoi la relation classique type « fournisseur / acheteur » représente l’option préférentielle pour laquelle le grand groupe doit se configurer prioritairement : elle conjugue en effet le mérite d’installer la start-up dans une relation équitable tout en permettant au groupe de tester sa solution à moindre risque par rapport à une relation capitalistique.

Conviction #3 : ne rien lâcher

Un directeur d’innovation indique dans le rapport*** vouloir sortir « d’une approche opportuniste pour être plus stratégiques dans les sujets choisis sur l’open innovation ». Enraciner sa démarche d’open innovation dans une feuille de route stratégique semble être en effet une démarche de bon sens, adaptée aux enjeux de développement sous-jacents.

Pour ma part je déploie et assume une démarche prodigue qui consiste à présenter des start-up même lorsqu’on ne m’a rien demandé. Quitte à connaître quelques moments de solitude en branchant Jean-Claude, couvant ses données comme Gollum son précieux anneau, avec ma dernière pépite en machine learning.

[caption id="" align="aligncenter" width="214"] Jean-Claude à qui l'on demande ses données pour nourrir une IA[/caption]

Cette approche quantitative ne m’évite pas de marcher sur chacune des mines affleurant dans le champ de bataille quotidien qu’est l’innovation : inertie, faible bande passante des opérationnels, syndrome du Not Invented Here…

Pourquoi s’acharner alors ? Parce qu’à moyen terme, cette tactique - qui consiste à frapper à toutes les portes - a le mérite de diffuser une culture d’ouverture dans l’organisation et présente un enjeu majeur pour toute entreprise aspirant à développer sa stratégie d’innovation. Elle permet à l’entremetteur de se constituer un réseau et de lancer une dynamique qui lui permettra d’être prêt pour le moment où l’organisation le sera, elle aussi :

- Allô Claire, tu pourrais nous organiser une rencontre avec la petite boîte dont tu nous a parlé il y a 6 mois ? On a le budget désormais et on voudrait accélérer sur le sujet.

- Pas de problème Jean-Claude, prenons date !

Le processus de séduction réciproque entre grands groupes et start-up importe autant si ce n’est plus que sa conclusion en un heureux mariage : l’entremetteuse que je suis a donc pour première mission de créer l’étincelle qui suscite la curiosité, de provoquer les échanges qui nourrissent la réflexion stratégique et déclenchent l’adaptation à un monde qui change.

* Net Promoter® est une marque déposée par Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix Systems, Inc

** Jean-Claude est un personnage de fiction. Toute ressemblance avec une autre personne, vivante ou disparue, ne peut être que fortuite 😉

*** Etude David avec Goliath 2018 // p.31