par Stéphanie Mitrano • Articles, Innovation

Mettre le client au centre reste culturellement difficile pour les industriels

Le secteur de la mobilité est intéressant parce qu’il est composé à la fois d’industriels historiques, de nouveaux entrants techno ou non, de territoires et intégrant également des acteurs de secteurs variés comme le bancaire, l’assurance, la sécurité etc. Ce secteur est très hétérogène culturellement, car ces différents acteurs ne partagent pas le même historique, les mêmes principes fondateurs, les mêmes valeurs, ni le même ADN. Pourtant tous réalisent que le cœur de leur préoccupation n’est plus “comment vendre nos produits/services à des clients”, mais “comment envisager la mobilité de demain, pour qui, et comment se positionne-t-on dans ce nouvel écosystème?”. Dans un écosystème en mutation, avec des pratiques de mobilité qui évoluent, l’approche par les produits est largement insuffisante voire inadaptée.

Du coup, la grande mouvance est de passer du “centré-produit” à du “centré-client”. Et  ça fait un bon moment que nous entendons de la part d’industriels : “il faut (re)mettre le client au centre”, “nous allons être plus customer-centric”, “nous voulons créer plus de proximité avec notre marché”, “nous voulons créer de nouvelles offres à forte valeur ajoutée pour de nouveaux marchés”, “nous voulons comprendre l’usager”, “nous devons être plus à l’écoute du marché” etc. Et toutes ces bonnes volontés / intentions stratégiques ont beaucoup de mal à prendre forme dans ces organisations industrielles complexes.

Il y a deux raisons fondamentales qui expliquent pourquoi il est culturellement difficile pour des industriels de réellement mettre le client au centre.

Raison n°1 : une question de valeur

Être centré-client n’est pas juste une histoire d’avoir un bon service marketing, recevoir un feedback sur ce que disent vos clients, répondre rapidement au téléphone quand ils appellent, ou répondre au cahier des charges. Être centré client est plus profond que cela : c’est avoir toute l’entreprise, ses employés, ses décisions, ses investissements, sa communication, au service de la création d’une excellente expérience client. Ce n’est pas un produit ou un service excellent, c’est un client enchanté ! Là se trouve la subtilité.

Peu importe ce que vous vendez : des produits de beauté, de la créativité, des hélicoptères, de l’assurance, du divertissement ou des pneus, être centré-client ce n’est pas à propos de vous, c’est à propos de vos clients. C’est un changement de perspective. Et c’est ce changement de focalisation de votre attention qui va permettre les comportements que nous associons à une culture centrée client : réactivité face au marché, processus de prise de décision court et souvent autonome, flexibilité de production, motivation et engagement à servir le client, capacité à se remettre en question, attention du détail et soin etc.

Vous pourriez penser que changer de perspective, est en fait changer de vision, donner une nouvelle direction à votre stratégie. Et en partie oui c’est vrai. Mais un réel et durable changement de perspective, impactant les comportements et donc la performance, ne peut pas être simplement stimulé par “la nouvelle vision” communiquée par un leader. Un vrai changement de “mindset” vient des valeurs que nous portons et vivons dans l’entreprise. Si l’on considère l’approche full-stack de transformation culturelle, les comportements que nous souhaitons voir pour mener à bien une stratégie centrée-client, ne sont que la partie visible de l’iceberg culturel. Ce sont en réalité, les valeurs et l’ADN de l’entreprise qui permettront ou non à un changement de cap stratégique de se concrétiser.

Les valeurs d’une entreprise ne changent pas du jour au lendemain certes, mais elles évoluent avec le temps, la société, etc. Et on peut leur donner un petit coup de pouce pour les faire évoluer en cohérence avec la stratégie. Car les valeurs de l’entreprise ne sont pas les mots que vous communiquez si bien sur votre site internet. Une valeur c’est ce à quoi vous portez de l’importance, ce que vous promouvez, ce que vous récompensez, ce que vous mesurez. Du coup changez vos KPIs et cela changera vos valeurs… Ça a l’air un peu simpliste mais cela démontre un changement fondamental de l’orientation de l’entreprise et de ce qu’elle valorise : “put your money where your mouth is”. Changez vos critères de recrutements, de promotion, de mesure de performance… vers des critères centrés client, et non pas centrés produit/process/qualité/optimisation etc. Cela ne veut pas dire que vous abandonnez la qualité, et que vous perdez de l’argent. Cela veut dire que vous opérez un “shift” en cohérence avec votre intention stratégique d’être centré client.

L’incohérence entre vision stratégique et valeurs (réelles) de l’entreprise est la cause principale des échecs de transition culturelle. Le “soyez centré client” va entrer en collision avec un historique de standardisation si le leadership ne met pas en place de nouvelles valeurs cohérentes que les employés vont vivre au quotidien. Car tous les jours ce qu’ils voient être mesuré, valorisé, récompensé, sont les critères d’une culture process ou produit, pas d’une culture client : le nombre d’unités produites, les gains de productivité, la mesure du temps, du coût, les pertes de matière, etc. Même pour un industriel qui aura un ADN orienté process, mesurer le temps par exemple, peut basculer vers le temps subjectif du client, donc un changement de perspective de “combien de temps pour produire combien de produits” à “combien de temps entre le clique et la livraison” car c’est ça le temps perçu par le client.

Raison n°2 : une question de traduction

La deuxième raison est une question de management et de sa capacité à traduire pour ses équipes : la vision de l’entreprise et les valeurs qui l’accompagnent. Même si nous partageons la même langue, l’interprétation des mots, surtout ceux qui font référence à des concepts abstraits, n’est pas forcément partagée. Depuis les années 80, l’apparition dans le langage managérial de tous les “buzzwords” tels que “performance”, “leadership”, “trust”, “responsibility”, “accountability”, “compliance”, n’a fait qu’éloigner le management de ses équipes. Pour aller vite, nous utilisons des raccourcis linguistique, pensant que tout le monde a exactement la même compréhension que nous. Cette hypothèse est fausse et a de graves conséquences, non seulement sur la performance mais sur les rapports humains au travail.

Cette incompréhension s’applique également à la vision et aux valeurs communiquées dans l’entreprise. Des valeurs telles que “centré marché”, “proximité client” sont comprises dans le sens que nous savons lire et nous comprenons le concept de “mettre le client au centre” – c’est d’ailleurs très imagé – et “ nous sommes proches physiquement du client”. Mais cela ne va pas plus loin que ça. Car dans le travail au quotidien, si je ne vois pas le client tous les jours car je suis en production, ou dans une fonction support, alors que veut dire “être centré client”, quel est l’impact de cette phrase dans ma façon de travailler, ma performance attendue, mes relations avec mes collègues, les décisions managériales, stratégiques ou opérationnelles que je prends, comment je dépense un budget, comment j’investis, etc. ?

C’est cette traduction entre valeur abstraite et impact concret au quotidien qui manque souvent et qui laissée à chacun peut aboutir à des incohérences mineures dans le meilleur des cas et au pire à des pertes de performances graves, des conflits bloquants et une culture dégradée.

Un exemple intéressant est celui de Netflix et son “culture slide deck” qu’ils ont construit au fil des années. Chaque valeur est illustrée de comportements associés. Cette traduction permet à chacun de rester aligné avec les valeurs de l’entreprise et évite la création de processus trop contraignants et rigides. Une traduction managériales de l’abstrait vers du concret est un échange, une discussion avec ses équipes, quels que soient son niveau hiérarchique, qui permet de clarifier une compréhension mutuelle de la nouvelle direction de l’entreprise, et de ce qui est attendu de équipes pour contribuer au succès de cette vision.

Nous conseillons souvent de présenter les valeurs et la vision et dans un premier temps de laisser les équipes se les approprier, partager ce qu’elles comprennent, ce que ça veut dire pour eux. Puis dans un deuxième temps, les préciser ensemble, rectifier, réajuster, changer les mots, toujours dans le but de co-construire et d’engager. Car peu importe les mots choisis, ce qui compte c’est que tout le monde en partage le sens, sache comment et s’engage à les vivre au quotidien. Pour les grands groupes, les valeurs sont décidées en haut de la pyramide mais cela n’empêche pas chaque manager de faire cet exercice de traduction avec ses équipes. D’ailleurs on retrouve parfois des sous-cultures, et ce n’est pas gênant si : 1) elles sont alignées avec la vision, c’est -à-dire qu’elles contribuent à la matérialisation de celle-ci et 2) elles incluent des valeurs communes aux autres BU / services pour permettre une collaboration interne forte.

Mettre le client au centre c’est difficile mais…

Une réorientation stratégique de centré-produit vers centré-client est possible pour un industriel si elle est accompagnée d’une mise en cohérence de la culture en mode full-stack, c’est-à-dire :

  • Prise en compte de l’ADN de départ :

Souvent orienté process de par leur génèse et historique, les industriels ne doivent pas complètement renier leur nature en voulant être centrés-client. Lorsque l’on construit le parcours client par exemple, il peut être schématisé sous forme de process pour être “parlant” en interne tout en étant centré sur de nouvelles mesures (“metrics”) et reflétant les valeurs de proximité client.

  • Ajustement progressif des valeurs :

L’adaptation des valeurs en cohérence avec l’intention stratégique de se rapprocher du client ne veut pas dire que l’on opère un virage à 180°. Les valeurs servent de cadre de référence, de repères dans l’entreprise, elles doivent rassurer les employés, elles servent aussi à l’engagement. Il est donc important de choisir une ou deux valeurs que l’on garde et de les remettre dans le contexte actuel, c’est-à-dire de les raconter à la lumière de la vision stratégique. Par exemple la “qualité” peut prendre la forme de “soin apporté à l’expérience client”.

  • Clarification de la vision :

Clarifier veut dire être sûr que la vision est compréhensible : pas trop abstraite ou éloignée du business, mais c’est aussi lui donner du sens, savoir expliquer pourquoi cette direction a été choisie. Sans forcément aller dans le détail, quelques images et chiffres clés peuvent éclairer et rassurer sur le sens des changements. S’est-on trop éloigné des besoins du client et nos ventes en souffrent ? A-t-on raté certains virages technologiques et de nouveaux entrants nous ont surpris ? Voyons-nous des opportunités qui ne pourront se matérialiser qu’à travers un rapprochement de nos marchés ? La vision donne la direction mais aussi rassure, il est donc important de communiquer en toute transparence, même lorsque l’on a fait des mauvais choix précédemment, mais aussi de montrer la cohérence entre celle-ci, les objectifs fixés, les comportements attendus (efforts demandés), les valeurs portées et l’ADN de l’entreprise.

  • Traduction en comportements attendus :

Le rôle des leaders et managers de l’organisation est clé, non seulement dans la traduction des valeurs parfois abstraites en comportements observables attendus et performances concrètes mais aussi dans la définition de KPIs alignés avec ces nouvelles valeurs. Mesurer le temps de mise à disposition d’une pièce détachée est typiquement une mesure de qualité lorsque l’on est centré process, et cette mesure peut rester dans un tableau de bord de production. En se centrant sur le client, la question se posera par exemple : “en quoi l’accès rapide (temps à préciser) à cette pièce détachée améliore l’expérience client ?” Le respect des normes de qualité est la base, mais c’est la création de qualité pour le client qui est le but recherché. Donc donner de l’importance au soin apporté à l’expérience client c’est reconnaître et mesurer les comportements qui démontrent cette valeur :

  • L’ouvrier qui va prendre plus de temps que prévu (dans le process) mais pour s’assurer de la sécurité de l’usager ;
  • Le commercial qui sait entendre les besoins et les contraintes de mobilité d’une entreprise pour devenir son partenaire au delà même de la simple vente d’un pool de véhicules ;
  • Le manager qui écoute les idées de ses équipes sur des changements de design pour faciliter l’expérience “changer une roue / une ampoule” pour ses clients et lance une expérimentation transverse ;
  • Le stratège qui fait de la veille au delà de son secteur, se nourrit du feedback d’équipes expérimentant de nouvelles pratiques avec un groupe d’usagers, et se rend sur le terrain pour vivre et apprendre de l’expérience client.

 

Et tout ceci en mode collaboratif ! Parce qu’une culture d’entreprise est par nature co-construite.