par Gabriel Plassat • Innovation, la Fabrique

Le mentorat n’est jamais plug’n’play

Cet article a été rédigé par Stéphanie MITRANO / innovation copilots

Depuis plusieurs années, tout le monde convient de l’importance du mentorat comme outil de maturation des entrepreneurs ou des intrapreneurs. Ces programmes sont maintenant utilisés en routine par de très nombreuses organisations en appui des actions de formation et de conseil dans de nombreux cadres professionnels.
Le succès indéniable de ces programmes et leur apparente facilité de mise en oeuvre : des mentors sont « matchés » à des mentorés et on espère qu’en moyenne cela va bien se passer. Et c’est le cas, en moyenne. Surtout quand il s’agit de mettre en relation des entrepreneurs expérimentés avec de « jeunes » entrepreneurs. Cela se passe toujours lutôt bien, car la plupart des entrepreneurs expérimentés sont très bienveillants.

Mais cela ne veut pas dire que c’est utile au final.

Sur le fonds, le partage d’expérience, les échanges informels et informés, les confrontations d’idées, les conseils avisés et questionnements révélateurs sont tout autant de pratiques du mentor qui stimulent, motivent, éclairent les startupers au travers des montagnes russes que peuvent être les aventures entrepreneuriales.
Un programme de mentorat est donc simple à mettre en place : il suffit d’avoir des entrepreneurs expérimentés comme mentors et des startupers à accompagner, puis de les faire se rencontrer une fois pas mois et le tour est joué. Le problème c’est que le mentorat est à la fois un outil simple mais généraliste qu’il faut customiser et un ensemble de relations humaines fragiles qu’il faut encadrer subtilement.

Et dans notre contexte la première limitation est le temps qu’un entrepreneur va pouvoir décider d’impartir à une relation de mentorat en regard de ce qu’il peut en attendre. Et sur ce premier point, passé les bonnes intentions de départ les choses se compliquent rapidement et les programmes tournent à vide faute d’intérêt. En regard de la facilité apparente de mise en place, il y a une réelle approche technique du sujet à appuyer comme il faut et quand il faut.
Un programme de mentorat efficace se caractérise notamment par une construction claire sur cinq dimensions qui apportent des « retours sur le temps investi » qui doivent être très précis.

Cette notion de ROI sur le temps est critique quand un entrepreneur portant un projet de startup a grosso modo six à huit mois pour réussir à lancer un projet, ou va échouer dans ce laps de temps. Les formes de ROI attendus seront donc de cinq type : l’horizon, la vitesse, la hauteur, l’espace et la stabilité. Et plus spécifiquement pour les startups de la mobilité ces 5 dimensions :

Dimension du programme

ROI pour l’entrepreneur mentoré sur le temps qu’il investit avec son mentor

Horizon

Développer une vision à plus long terme de son projet, ajuster son ambition au marché de la mobilité qui peut (doit) devenir rapidement global dans sa perspective ou échouer, adapter rapidement sa stratégie d’accès au marché et de croissance, etc.

Vitesse

Comprendre quelle doit être la bonne vitesse d’obtention d’une masse critique d’utilisateurs dans la nouvelle offre proposée par le projet, s’affranchir rapidement des problèmes habituels (travailler ou non avec un grand groupe,  un territoire), limiter au maximum les essais-erreurs (post-mortems d’autres projets équivalents), etc

Hauteur

Sortir le nez du guidon et se rappeler qu’innover dans la mobilité est souvent avant tout un changement social, pas la création d’une nouvelle technologie, redéfinir le modèle économique du projet centrée sur sa valeur ajoutée et non pas sur le produit lui-même, etc.

Espace

Étendre plus vite que d’autre son réseau, trouver des partenaires d’expérimentation ou de preuve de concept qualifiés, découvrir des territoires marchés inconnus jusqu’alors, accéder à des ressources auparavant mal identifiées (communs), etc.

Stabilité

Améliorer sa résilience aux périodes d’incertitudes et d’échecs, prendre en compte de nouvelles stratégies pour déborder les problèmes habituels que rencontre un entrepreneur, avoir un feedback posé sur son niveau de stress et mieux réguler son activité, etc.

Pour chaque programme de mentorat, une phase de design très précise est donc nécessaire afin de dimensionner les livrables attendus et d’organiser le programme en conséquence.

Et le « cocktail » de livrables doit être défini et ensuite l’organisation elle même du programme dans sa logistique : la formalisation du cadre de la relation mentor / mentoré, la méthode de sélection des mentors, la préparation à la relation, le niveau et la fréquence de suivi, etc. Une fois cette première difficulté levée, il faut immédiatement en lever une deuxième :

Un programme de mentorat entrepreneurial n’a pas le même format qu’un programme d’intrapreneurs au sein d’une grande multinationale. Il ne suffit pas d’agir par mimétisme et de pousser les binômes à déjeuner une fois par mois ensemble ! Et il faut aussi très vite réaliser qu’un entrepreneur dans le web n’a pas les mêmes besoins de mentorat qu’un entrepreneur de la mobilité.

L’expérience de la Fabrique des Mobilités a mis à jour par exemple trois contraintes dont il faut immédiatement tenir compte :

  1. Le besoin de viser un passage à l’échelle plus précoce que ce que la startup anticipe et souvent au niveau national, pour atteindre une masse critique significative et une certaine réplicabilité.
  2. Débroussailler un écosystème complexe composé d’acteurs industriels, économiques, gouvernementaux, territoriaux, dont les objectifs se croisent rarement.
  3. Des difficultés technologiques transverses, avec des enjeux vastement différents de ceux du web où de nombreuses briques sont facilement disponibles et peu onéreuses (cloud, APIs, …).

Ces trois exemples de contraintes doivent logiquement conduire à une forte spécificité du programme, de ses modalités de fonctionnement et des mentors sélectionnés.
Ceux-ci vont faire apparaître un troisième point de difficulté qui est habituellement tout aussi sous-estimé :

Pour répondre aux besoins spécifiques des mentorés de la mobilité, il faudra des mentors qui n’auront pas forcément d’expérience dans l’univers du transport.
Par expérience, c’est souvent le point le plus compliqué à gérer car très contre-intuitif. Si les deux premières difficultés d’un programme de mentorat sont finalement assez techniques, celle-ci est très culturelle.
Un mentor efficace pour un entrepreneur de la voiture partagée, n’est pas forcément quelqu’un qui a tout vu et tout connu du marché de l’automobile ces vingt dernières années. Dans de trop nombreux cas, on pourrait même argumenter du contraire si nous en avions le temps ici… Non, il faudra savoir rechercher par exemple des profils qui ne soient pas une réponse au problèmes de « produits » du startupeur, mais par exemple quelqu’un qui ait de l’expérience dans la montée en puissance rapide de projets à l’échelle nationale avec des municipalités, ou dans la gestion des systèmes complexes à grande échelle. Que cela soit ou non dans les vues plus traditionnelles de la mobilité.

Nos propres travaux de recherche en Europe et au Canada, ainsi que les nombreux programmes que nous avons déployés depuis 2009, mettent aussi à jour certains paradoxes. Le mentor par exemple n’a pas forcément besoin d’être ou d’avoir été un entrepreneur, mais par contre il doit bien avoir une certaine légitimité aux yeux du mentoré.
La constitution du pool de mentors devient donc un exercice d’équilibrage entre ce qui nous semble intuitif : des mentors entrepreneurs expérimentés ou des dirigeants dans le transport pour légitimer la démarche et rassurer les mentorés ; et ce qui l’est moins : des acteurs de transition urbaine rapide en Asie du SE, en Amérique latine ou en Europe du Nord, des entrepreneurs de secteurs complètement déconnectés de la mobilité, et des responsables Uber ou Airbnb avec une expérience de transition culturelle dans un tissu socio économique qui n’était pas prêt.

La complexité de l’écosystème de la mobilité nécessite aussi des catégories de mentors capables d’aider les entrepreneurs à naviguer les eaux troubles des politiques internes de grands groupes, de dénicher les accélérateurs politiques, et de passer les « gate-keepers » du mille-feuille territorial.

Ces points de réglage sur la nature du pool de mentors et leur ‘qualification’ ne se résolvent pas d’eux-mêmes, mais ils peuvent à eux seuls faire échouer un programme de mentorat. Et l’échec peut être facilement masqué : il n’y a jamais (ou très peu souvent) de drames dans ce type d’actions. Tout le monde reste cordial, tout le monde est vaguement content de la bonne entente, mais les livrables eux ont fait pschiit…

Comme nous l’avons indiqué plus haut, le risque est finalement inexistant pour les programmes qui cherchent simplement à communiquer. Tout le monde reste à peu près dans un bon esprit de par la nature bénévole de ces programmes et leur bienveillance habituelle. Là n’est pas le problème.
Le problème est toujours de faire en sorte que entrepreneurs et mentors ne perdent pas leur temps et obtiennent un réel retour sur leur temps. Si l’entrepreneur finira par vite faire son propre arbitrage et laissera filer les rendez-vous avec un mentor peut être brillant, mais totalement inefficace pour lui, il faut aussi se rappeler que derrière la bienveillance du mentor il y a aussi des attentes. Des attentes d’ordre personnel et social, mais des attentes néanmoins. Et c’est souvent la quatrième difficulté sous-estimée (ou simplement pas perçue) lors de la construction de ces programmes.

Obtenir du temps bénévoles de profils « seniors » ou expérimentés n’est jamais si difficile… dans un premier temps. Mais les maintenir intéressés, relancer et propager le dispositif sur plusieurs saisons s’avère très souvent un échec. 

En conclusion, les programmes de mentorat sont devenus une tarte à la crème de l’accompagnement des startups. Ils apparaissent comme simples et efficaces, mais derrière ce fonctionnement de base déceptif, une relation d’aide cache de nombreuses subtilités qu’il convient de comprendre afin de produire de réels impacts pour les startups et leur écosystème.

Pour en savoir plus : Strategic Mentoring, How to build the Fabled Connected Company & Engage ever-changing Market